위험한 전략 - 똑똑한 기업을 한순간에 무너뜨린

왜 위대한 기업조차
엉터리 전략을 계속 되풀이하는가!

신화가 된 기업도 한순간에 무너질 수 있다!
지난 25년간 실패한 750개 기업을 조사·분석한 결과, 최초 공개!
금호아시아나 그룹이 대우건설을 3년 만에 다시 매물로 내놓았다. 금호아시아나가 대우건설을 인수했을 때만 해도 재계 순위가 11위에서 8위로 뛰어올라 조만간 건설업계 1위가 된다는 등 온갖 찬사가 끊이지 않았지만 결국 ‘승자의 대박’이 아니라 ‘승자의 저주’로 끝이 났다. 성장에만 집착한 나머지 자체적으로 자금을 조달한 게 아니라 재무적 투자자들을 끌어들이면서 무리한 약정을 맺은 게 문제였다. 그런데 과거에도 이처럼 실패한 기업 사례가 존재하는데 왜 이렇게 잘 나가던 기업들이 똑같은 실수를 되풀이하는 것일까? 《하버드 비즈니스 리뷰》에 지난 25년간 750개의 실패 기업을 분석, 실패패턴과 함께 왜 이런 실패가 반복되는지 근본적인 원인과 빠른 해결책을 제시하는 보고서를 작성해 경영자들과 임원들로부터 폭발적인 호응을 얻었다. 그것이 바로『똑똑한 기업을 한순간에 무너뜨린 위험한 전략』이다.

실패자 명단에 오르고 싶지 않다면 반드시 읽어야 할 책!
세계 굴지의 기업들이 ‘실패’를 밤새워 공부하기 시작했다!
위기의 시대, 왜 그들이 ‘실패’에 주목하는가?
2007년 하반기에 미국을 강타한 서브프라임 모기지 사태도 과거에 일어난 금융위기와 유사하다는 사실을 통해 알 수 있듯이 기업들은 계속해서 똑같은 잘못을 되풀이한다. 1991년 ‘이리듐’ 위성 전화 프로젝트를 추진하다 천문학적 손실을 입은 모토로라와 1995년 700억 원을 들여 위성 전화 서비스 ‘이리듐코리아’를 설립했지만 사업을 청산한 SK텔레콤은 국적은 다르지만 실패의 원인은 같았다. 설립 당시에는 ‘꿈의 전화’로 불릴 정도로 각광받았지만 휴대전화의 기술발전과 고성장에 밀려버렸다. 모토로라와 SK텔레콤은 ‘시장성 없는 첨단기술에 미래를 걸면 실패한다’는 소중한 교훈을 얻었다. SK텔레콤의 경우는 뼈아픈 실패 경험을 핵심 자산으로 활용해 지금은 해당업종에서 1위를 달리고 있다.
1952년 영국에서 세계 최초의 제트 여객기인 코메트기가 취항했다. 코메트기는 800킬로미터의 빠른 속도에 저진동?저소음의 첨단 항공기였다. 그러나 2년 뒤 제트 여객기 두 대가 이륙하다가 공중에서 폭발하는 대참사가 벌어졌다. 동체 내부의 압력 테스트를 잘못하는 바람에 동체 수명이 실제보다 열 배 이상 부풀려졌기 때문이었다. 이 실패 사례를 약으로 삼은 곳은 미국 보잉 사였다. 보잉 사는 가장 먼저 이 문제를 개선하여 세계항공기 산업을 장악한 것이다.
과거에는 실패를 숨기기에 급급했던 기업들이 최근들어 왜 이렇게 실패에 주목하고 실패를 통해 배우려고 하는 것일까? 위의 사례처럼 실패는 잘 활용하면 기업 성장을 위한 훌륭한 반면교사가 될 수 있기 때문이다. 다시 말해 실패 사례를 양지로 꺼내면 성공 엔진에 힘을 가하는 고농축 에너지가 될 수 있기에 수많은 기업들이 실패를 연구하고 있다. 삼성 이건희 전 회장이 “한 번의 실수는 용서하나 반복되면 절대 용서하지 않는다.”라고 얘기하면서 계열사들에게 실패 사례를 분석해 활용할 것을 주문한 것도 이와 같은 맥락에서다.
위기와 혼돈의 시대에는 무리한 성장을 도모해 실패에 수천억 달러를 쏟아붓기보다는 치명적 결함과 경고신호를 미리 파악해 성장전략을 신중하게 점검하는 것이 필요하다는 것을 깨닫기 시작한 것이다. 이제 기업들은 엄청난 대가를 치르지 않고도 성공하는 비결을 터득해야 할 때인 것이다.

똑똑한 기업도 피하지 못한 실패 전략 7가지!
미래의 승리자는 완벽한 전략 속에 숨은 함정에 빠지지 않는다!
그동안 경제·경영 서적이 ‘성공’에만 초점을 맞추고 있지만 이 책은 ‘실패’에 주목했다. 세계적인 경영 컨설턴트인 춘카 무이와 폴 캐롤은 무려 25년간 750개의 기업 실패 사례를 심도 있게 분석해, 실패를 답습하지 않는 결정적인 방법을 소개하게 되었다. 그래서 이 책에는 잘 나가던 기업과 똑똑한 리더들이 저지른 생생한 실패 사례가 가득하다. 읽다보면 무릎을 치기도 하지만 우리도 이런 실수를 하고 있는 건 아닌가 싶어 섬뜩하기까지 하다. 이 책의 1부에서는 기업이 절대 빠져서는 안 되는 실패패턴 7가지를 제시하면서 실패패턴 별로 3～4가지 중요한 실패 요인을 끄집어내고 있다. 또한 당신의 성공 확률을 높일 수 있도록 25가지 똑똑한 전략과 ‘백만불짜리 질문들’ 목록을 함께 보여줌으로써 당신이 잘못된 전략의 희생자가 되지 않게 도와준다. 2부에서는 똑똑한 기업들조차 왜 과거의 실패 기업과 똑같은 실수를 반복하면서 뒤늦게 깨닫게 되는지, 심리학과 인지행동학을 기반으로 흥미롭게 보여줄 뿐 아니라 치명적 실패를 막아줄 안전망을 구축하기 위한 구체적 방법을 제시한다.
당신의 조직이 성장 동력을 찾고 있다면, 신 성장 전략으로 인해 실패자 명단에 오르고 싶지 않다면 잘나가던 기업에서 한순간에 무너진 기업들의 실패 요인을 담고 있는 이 책을 꼭 읽어봐야 한다.

▶ 똑똑한 기업을 한순간에 무너뜨린 위험한 전략 7가지
1. 시너지 효과에 대한 환상
기업들은 “전체는 부분의 종합보다 더 크다”만 믿고 합병의 혜택을 과대평가한다. 시너지 전략은 1+1=3이 될 수도 있지만 1+1=0이 되는 경우가 허다하다.
2. 첨단 금융 기법의 덫
숫자를 속여 흑자를 내면 일시적으로는 문제가 없다. 부실을 덮기 위해 공격적인 금융 기법을 애용하면 금융 감독의 대상이 될 뿐 아니라, 궁극적으로 시장의 신뢰를 잃게 된다.
3. 맹목적인 기업쇼핑, 롤업
오케스트라를 만들려고 하면서 록밴드를 묶는다면? 무리한 짝짓기는 규모의 비경제성을 초래해 심각한 적자만을 안겨준다.
4. 변화를 거부하고 주력 사업 고수하기
전체시장을 무너뜨릴 신사업이 위협하는데도 기존사업을 고수하려고 막대한 투자를 한다. 대가를 치르지 않으려면 죽어가는 사업모델과는 빨리 결별해야 한다.
5. 내실 없는 인접사업 진출
핵심시장과 인접시장 사이에 공통점만을 쳐다봐서는 안 된다. 떠오르는 인접시장의 경쟁 역학을 모른 채 무모하게 뛰어들면 성공을 장담할 수 없다.
6. 시장성 없는 첨단기술에 몰입하기
이베이처럼 시장의 폭발적 반응을 이끄는 기술 혁신은 흔치 않다. 시장과 기술의 변화를 무시한 어설픈 기술 혁신은 그 최후가 뻔하다.
7. 무모한 몸집 불리기, 기업 통합
산업이 성숙하면서 수익이 감소하면 기업은 과도한 욕심을 부린다. 숨겨진 문제를 소홀히 넘긴 무리한 통합은 기업을 두 배 빨리 몰락시키는 지름길이다.

‘성장’을 고민하는 한국 기업에게 현명한 해법 제시
수십년간 세계적인 기업을 컨설팅해온 저자는 놀랍게도 많은 사람들이 위험 신호를 보고도 엉터리 전략에 빠져드는 것을 목격했다. 똑똑한 기업과 똑똑한 조직 구성원들이 어떻게 오류를 저지르고, 그러한 오류가 기업의 운명에 어떤 식으로 영향을 미치며, 오류로 인한 잘못된 결정을 막을 수 방법이 절실하게 필요하다고 느꼈다.
예를 들어 ‘가용성 편향’은 비참한 실패를 몰고 온다. 로버트 갤빈이 모토로라의 이리듐 프로젝트를 인수한 이유는 과거에 대규모 엔지니어링 프로젝트를 통해 큰 성공을 거뒀기 때문에 그의 머릿속에는 그 기억이 생생하게 남았다. 따라서 그는 이리듐 프로젝트가 가진 기술적인 문제를 제대로 점검하지 않았다. 그 외에도 똑똑한 기업들이 똑같은 실수를 저지르는 이유는 확증 편향이나 동조 현상, 과신과 방어 기재 등의 심리적 요인이 의사결정 과정에 작용해 비합리적인 행동을 야기하기 때문이다.
저자는 이런 오류를 미연에 찾아내 막으려면 안전망을 구축할 것을 제안한다. 특히 반대자의 의견이 제대로 전달되는 체계를 갖추는 것이 실패패턴을 피할 수 있는 최선의 방법이라고 말한다.
모토로라가 이리듐 프로젝트를 추진하자 많은 전문가는 이리듐위성전화는 완성된다 해도 1980년대 초반 휴대전화의 기술적 한계를 뛰어넘지 못할 것이라고 충고했다. 그러나 모토로라는 충고를 무시하고 사업을 밀어붙이다 엄청난 손실을 입고 사업을 매각해야 했다. 스내플을 인수한 후 거액의 인수 비용을 날리고 자리에서 물러난 퀘이커 오츠의 전 CEO 스미스버그는 “당시 나의 결정에 ‘반대 의견’을 내줄 사람들이 필요했다.”고 강조했다. 실제로 톰 왓슨 주니어는 IBM을 이끌고 있을 때 반대 의견 개진을 공식화하고 이를 하나의 시스템으로 만들어 운영하면서 획기적인 성공신화를 만들어냈다.
이처럼 고위 임원들과 경영자들 및 이사회가 회사의 운명을 건 사업 전략이 성공할지 실패할지 검토할 때마다 반대자 의견을 활용하면 기업이 미처 보지 못한 전략의 맹점을 발견하고 수정·보완할 수 있는 기회를 더 많이 갖게 된다. 결과적으로 기업은 치명적 실패에서 벗어날 수 있다.
이 책은 특별한 실패 기업에 관한 책이 아니다. 이 책에서 다루는 것은 위대한 기업이 똑같은 실패를 왜 반복하는가에 대한 의문과, 만일 그렇다면 그 근본적인 원인에 대한 해답, 그리고 모든 조직이 실패를 미연에 차단할 수 있는, 시간을 초월한 보편적인 답의 추적이다. 그렇기 때문에 이 책은 경제위기를 타계할 성장 전략을 고민하고 있는 한국의 수많은 기업들이 성공확률이 높은 프로젝트에 전념하도록 만드는 중요한 역할을 할 것이다.